Gestão de Valor: Presidente da Tigre destaca as batalhas da empresa até 2020 André Kopsch/Divulgação

Otto von Sothen era executivo da Pepsico antes de assumir o comando da empresa de Joinville que leva seus produtos para mais de 40 países

Foto: André Kopsch / Divulgação

O plano faz parte de uma filosofia implementada pelo presidente Otto von Sothen, que desde 2013 está à frente do negócio. A partir de um trabalho conjunto e inspirado no método must-win battles, a companhia estabeleceu metas que inspiram a gestão de um negócio global, com 23 fábricas, 13 fora do Brasil.

Nesta entrevista, você confere o pensamento de Von Sothen e os valores que guiam o dia a dia da Tigre. A reportagem abre a série Gestão de Valor, que vai destacar em 12 capítulos as iniciativas de empresários catarinenses que construíram ou comandam organizações sólidas e representam o espírito do empreendedor catarinense.



Leia a entrevista na íntegra:

Logo que assumiu a presidência da Tigre, em 2013, o senhor se dedicou a adaptar o planejamento estratégico da empresa em um modelo organizado por batalhas. Como foi o processo?

O planejamento estratégico de uma empresa é, geralmente, construído apenas com a alta gerência e a diretoria. Por isso, se torna um exercício bastante árido, que não motiva, não envolve. Eu trouxe uma filosofia chamada Must-win Battles, que está em um livro escrito por dois professores da escola de negócios suíça IMD, Peter Killing e Thomas Malnight. A tese é de que as organizações se beneficiam de um planejamento em forma de batalha. É como se fosse uma chamado para a ação, uma filosofia militar. Essas batalhas precisam ser inspiracionais, motivar as pessoas. Além disso, têm de resistir ao teste do tempo. São metas para serem pensadas em um horizonte de cinco a 10 anos. Também precisam ser voltadas para fora da organização: o inimigo não está aqui dentro. E têm de ser apresentadas em uma linguagem muito simples, para que absolutamente todos os funcionários entendam para onde a companhia está indo e qual o papel de cada um nessa jornada. Outro benefício dessa filosofia é derrubar a barreira entre as funções. Normalmente, as organizações têm barreiras entre áreas. Mas como as batalhas são multifuncionais, acabam gerando uma interação.

E no caso da Tigre, quais são essas batalhas?

A gente usou uma linguagem alusiva ao animal. Trabalhamos em um exercício que reuniu durante uma semana os 100 principais líderes da nossa companhia, de todo o Brasil e do exterior. Juntos chegamos a um resultado feito a 200 mãos. Isso gera um comprometimento muito maior. São cinco batalhas estabelecidas. A primeira é: “A fera em tubos e conexões”. Com isso, a gente quer sinalizar a busca pela liderança em todos os mercados que atua. A segunda é: “Colocar as garras para fora”. Ou seja, queremos expandir a nossa atuação além do nosso negócio principal, ampliar o portfólio. Um exemplo é o segmento que temos aqui no Brasil de acessórios de pintura, portas e janelas em PVC e também a nossa associação com a empresa ADS, na venda de tubos de polietileno de alta densidade (usados para canalizar cursos de água na construção civil). As outras três batalhas são o que a gente chama de habilitadoras do crescimento. Uma delas é o “Salto para a excelência”, para que a companhia se torne uma referência de classe mundial em processos de manufatura, produção, logística, suprimentos, etc. A outra batalha é um “Instinto inovador e sustentável”. A longevidade de uma empresa depende da sustentabilidade e de manter a inovação. E, por último, que as pessoas estejam engajadas. Com isso, queremos ser “O melhor lugar para nossas feras”, que é a batalha das nossas pessoas. São essas as cinco batalhas que a gente tem e que nos levam até 2020.

Alguma delas já foi vencida?

Não. Essas batalhas são o que a gente chama de macrobatalhas. Cada uma delas tem um patrocinador dentro da empresa. Eu sou o da de inovação e sustentabilidade. A gente quer dar à companhia um sinal claro de que essa é uma batalha importante. Depois, cada uma tem um líder. E, dentro de cada uma, a gente tem o que chamamos de sub-batalhas, que podem ser alteradas de um ano para o outro. Das cinco batalhas, saem 12 sub, que também têm um líder por vez, com metas e indicadores de performance. Essas sim podem ser vencidas. Mas as grandes batalhas vão continuar em 2016, 2017, 2018. A direção a gente não quer mudar.

Por que escolher uma filosofia que privilegia a competição em vez da cooperação?

Olha, a gente está em um mundo de concorrência, onde quem vence é o melhor, aquele que encanta o cliente, que oferece a melhor oferta de valor. Isso passa por ter processos de classe mundial. A concorrência faz parte. E o inimigo não está aqui dentro. A competição está voltada para fora. A cooperação vem do comportamento interno entre as pessoas. Mas, para fora, é como dizia Roger Enrico, que foi CEO da PepsiCo: “Para a concorrência, nem água”. Então acho que é disso que se trata.

Como os valores da empresa se encaixam nesse processo das cinco batalhas?

Várias razões me fizeram vir para a Tigre. Acho que a primeira foi a força da marca, que é extraordinária. Foi construída de maneira consistente ao longo de anos. A segunda é a qualidade das pessoas e a tradição de inovação e empreendedorismo. E, em terceiro, a família (Hansen, fundadora da companhia) que é dona da empresa. Inovação e empreendedorismo fazem parte do DNA da Tigre desde quando ela foi fundada. Outra questão da família é a simplicidade e a humildade. Os valores da companhia não mudam. São os mesmos ao longo de muitos anos e estiveram presentes na elaboração das batalhas.

E como esses valores surgem no dia a dia?

Vamos falar um pouquinho de simplicidade, por exemplo. O nosso espaço de trabalho é comunitário e aberto, sem salas fechadas para ninguém (inclusive para o presidente). A gente não tem vagas reservadas para a diretoria. Não temos banheiro privativo, nem foto de presidente na parede. Temos uma tendência a tratar as pessoas de maneira igual. A gente tem muitos canais de comunicação. Temos cafés com líderes, que acontecem duas vezes por mês. É uma prestação de contas para todas as pessoas de como estão os resultados. Privilegiamos muito uma comunicação interna frequente e informal.

A crise exigiu ajuste da Tigre?

É inevitável. Todo mundo está passando por um momento difícil no Brasil. A crise de 2015 é generalizada. Difícil você encontrar um setor que não está sendo afetado. A gente não é exceção. Estamos com um foco muito grande em produtividade e redução de despesas, buscando um orçamento mais enxuto. Uma vez que a gente esgotou as possibilidades, também teve que fazer desligamentos para adequar a estrutura. Foram de 300 a 400 demissões de 8 mil funcionários no total.

Hoje a Tigre tem 23 fábricas no Brasil e no mundo. Como é pensar estratégias para tantos países a partir de Joinville?

A gente tem um time de lideranças que é multicultural. Não é formado só por brasileiros, mas também estrangeiros que tocam os negócios fora daqui. O time discute o negócio como um todo e não de forma específica: não pensa só em portas, janelas ou pincéis, ou só Colômbia ou Estados Unidos. E a gente acabou de implementar um sistema novo, ano passado, no Brasil, e neste ano nos mercados internacionais. Estamos agora com um sistema muito robusto de gestão e controle.

DIÁRIO CATARINENSE
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