Gestão de Valor: Presidente do Grupo Almeida Junior aposta no consumo catarinense, mesmo na crise Jessé Giotti/Especial

Inaugurado em outubro de 2012, o Continente Shopping tem 218 lojas, oito salas de cinema e 2.200 vagas de estacionamento

Foto: Jessé Giotti / Especial

Ao trocar o ramo imobiliário pelo de shopping centers, na década de 90, o empresário Jaimes Almeida Junior fazia duas apostas: entrava um ramo pouco explorado em Santa Catarina e, ao mesmo tempo, tentava escapar da instabilidade de sucessivos planos econômicos, com alterações semanais nas taxas de juros dos imóveis que vendia para seus clientes.

Deu certo. Hoje tem mais de 60% de participação no mercado catarinense com cinco shoppings, tem um sexto em construção e um sétimo projetado para manter os investimentos até 2018.

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Na entrevista concedida para o especial Gestão de Valor, Almeida Junior destaca os valores da empresa, que prezam pela ousadia e até por uma "agressividade" ambiciosa para manter um crescimento a taxas de dois dígitos. Ele explica também os motivos que o fizeram recomprar 50% da empresa, desfazendo a joint venture feita com o Westfield Group, maior empresa mundial de shopping centers.



Leia a entrevista na íntegra:

Entre os valores da empresa, chamaram a atenção dois em conjunto: ousadia e simplicidade. Eles não são de certa forma antagônicos

Jaimes Almeida Junior —
Ousadia é uma coisa e simplicidade é outra. É diferente. Nós somos ousados, somos agressivos, somos competitivos e nós acreditamos que não existe barreira para o nosso desenvolvimento. Porque isso faz parte do DNA da empresa. Ousadia é você fazer o que aquilo que os outros não fazem. Uma empresa ousada é aquela que faz diferente. Enxergar o que outros talvez ainda não enxerguem. Acho que esse lado é super importante. A simplicidade é no relacionamento. Nós somos super simples no relacionamento com os stakeholders, com nossos parceiros, com nossos lojistas, nosso corpo social, na comunicação, né? Não existe encastelamento. A Almeida Junior hoje é a maior empresa de shoppings centers do Sul do Brasil, mas não é por isso que a gente não continua tendo os mesmo princípios e os mesmos valores que tínhamos há cinco, dez anos atrás.

Como esses valores são aplicados no dia a dia da Almeida Junior?

Almeida Junior —
A Almeida Junior tem 35 anos, é uma companhia que eu fundei em 1980 e ela tem os valores, um DNA, muito fortes do fundador. Ao longo do tempo, nós fomos aprimorando a companhia, em especial na relação dela com seus colaboradores, em linha com seus objetivos de crescimento do negócio, procurando fazer com que o corpo da empresa estivesse absolutamente envolvido com esse propósito. Hoje nós temos próximo de 1500 colaboradores e a empresa possui um departamento super importante de GDP (Gestão de Desempenho de Pessoas). Esse setor tem como foco desenvolver os valores humanos da empresa, procurar otimizar programas de carreira, treinar as pessoas. A empresa historicamente tem parcerias com instituições que nos dão apoio, como a Fundação Dom Cabral, entre outras. O conceito da nossa gestão é de meritocracia. Ele oportuniza aos colaboradores se destacarem e crescerem com a companhia. Como é uma companhia de dono, não é uma que tem sócios, nós distribuímos os resultados da empresa com nossos colaboradores, uma forma de fazer com que se sintam donos e parte das conquistas. Damos a oportunidade para que todos tenham absorvido esse DNA da empresa, da determinação, do otimismo, da conquista, da contribuição, sempre vendo os nossos projetos como instrumentos transformadores. Não tem como uma empresa ir para frente se ela exclusivamente pensar na última linha (o lucro). A última é o resultado da primeira linha. A gente pensa um pouco diferente.

O que é última linha e primeira linha?

Almeida Junior —
A última linha é o resultado financeiro. Se você só fizer o negócio pensando no resultado, você pode começar errado teu negócio e não tê-lo. Para você ter, tem que começar certo o empreendimento. Então a gente vê em muitos discursos: "porque a última linha, a última linha, a última linha". Óbvio. Nenhuma empresa sobrevive se não tem lucro. Tem que ter lucro. É fundamental. Esse é o conceito de qualquer atividade privada de negócios, né? Mas, para você ter resultado, precisa começar bem, com conceitos do teu negócio muito bem fechados. Dou um exemplo: definimos fazer um shopping no Sul de Santa Catarina. Por quê? Porque o Sul estava esquecido, não tinha shopping. Não tinha nada do porte que estamos fazendo entre Florianópolis e Porto Alegre. Não tem como dar errado.

Como ter certeza?

Almeida Junior —
Só fazemos um shopping center a partir do momento que entendemos que ele, sim, vai ser um agente transformador de onde a gente investe, que contribuirá para a qualidade de vida das pessoas, que irá gerar benefícios sociais efetivos e que, se a gente atingir esses objetivos, vamos alcançar o retorno, que é a frequência e a fidelidade dos consumidores. Isso vai fazer com que os lojistas vendam e, obviamente, eles vendendo, retornará o investimento do nosso capital. Nosso proposito é "sempre fazer muito." O shopping center é um equipamento privado de alma público. Ele só dá certo para nós se primeiro der certo para onde a gente for implantar os nossos projetos. Nosso core business é shopping. E ele só funciona se ajudar primeiro o local onde a gente investe. O propósito de encantar, de contribuir, de transformar, de agregar, de valorizar, é fundamental. Ele tem que ser atendido. Com um projeto, queremos fechar essa equação. Segunda equação: tem que olhar o tamanho do mercado e somar mais 30% ou 40%. A gente nunca faz só pelo tamanho atual do público consumidor. Sempre pensamos para a frente. Porque a partir do momento em que nós dermos para nosso consumidor mais do que a expectativa dele, isso é reconhecido.

O retorno se dá em quantos anos?

Almeida Junior —
Depende. Nós pensamos no longo prazo. Nós não pensamos no curto. Não somos um companhia pública que tem que dar satisfação para acionistas, bancos ou analistas. Temos que dar satisfações para nós mesmos, então isso facilita muito nosso entendimento. Não é uma empresa que "almoça no café da manhã". São investimentos de capital intensivo em curto prazo, com retorno em longo prazo. Nós já tivemos em nossa carteira shoppings que tivemos o retorno em três anos e meio, como o Balneário Camboriú Shopping. Mas, no mercado, normalmente os retornos do investimento vão de cinco a oito anos.

Esses mesmo valores são aplicados de que forma na gestão de pessoas pela empresa?

Almeida Junior —
Existe uma energia dentro da empresa muito forte. Como é uma companhia que quando fala faz, como é uma companhia que todo mundo tem missões, que cada missão tem um dono e tem um timing, isso cria uma dinâmica aonde as pessoas nunca estão em zonas de conforto. Como as pessoas são motivadas a entregarem, e também são recompensadas por isso, isso cria um espírito dinâmico, diferente e ativo. Esse é o nosso estilo. Aí, óbvio, tem pessoas que se adaptam e outras não. Iniciamos agora um programa de trainee há 90 dias. Nós recebemos 150 inscrições do Estado inteiro e já concluímos a seleção de 20 novos trainees. Eu estou entrevistando, pessoalmente, cada um deles. Um ponto que eu gostaria de destacar é que na Almeida Junior não existe distância entre o Capital e o colaborador. Eu sou uma pessoa absolutamente próxima do meu time. Não existe distanciamentos. A gente vive a operação de uma forma muito intensa. Somos simples, a simplicidade é um dos valores da empresa. E eu vejo nela um item muito forte de modernidade.

Como é o trabalho para manter esses talentos que entram na empresa?

Almeida Junior —
A Almeida Junior tem esse modelo próprio de valorizar as pessoas, cobrando os projetos determinados para cada área, com medições mensais das metas. Ajudamos quando a pessoa não consegue cumprir, ajudando a elaborar uma forma de compensar no mês seguinte. Temos dentro da empresa uma área que só faz isso (GDP), só faz a medição dos indicadores de metas. Nosso programa de bônus não se limita a diretoria e gerência. A partir de 2016, vai até o cargo de assistente mais simples. Também temos um programa de carreira, onde a gente avalia o nível de capacidade de cada colaborador da companhia. Lá tem um quadro, analisado pelo GDP com entrevistas constantes. E a gente diz para a pessoa: "A gente vê você como presidente da empresa", "... como superintendente do shopping", "Te vemos como gerente de marketing", "... como coordenador financeiro", "... como controller". Todo mundo sabe, por nós, como vemos cada um e, se a gente entender que aquele pessoa fica feliz com aquilo, que é aquilo que ela quer, a gente ajuda a pessoa a chegar lá.

Os valores da empresa são os mesmos desde 1980, quando o senhor fundou a empresa?

Almeida Junior —
Em 1980, não existia missão. Não existia valores. Toda empresa que começa o cara almoça no café da manhã. Ele abre a empresa já devendo. Então ele quer acelerar e ver como a coisa vai rodar. A grande maioria das pessoas que abrem uma companhia nem sabem se vão virar o primeiro. O Brasil é campeão das mortandades empresariais. Óbvio que essas estruturas mais organizadas acontecem com o tempo. Na medida em que você crescendo e se profissionalizando. Vai olhando mais o umbigo, criando processos e entendendo que as coisas, para funcionarem, tem que dar um step down, arrumar a casa e se preparar para a frente. Posso te garantir que os primeiros dez anos da Almeida Junior não tinham nada disso. Nós começamos realmente a organizar a empresa, com sua missão e seus propósitos, a partir de 1990. Até porque de 85 a 90 foram tantos planos econômicos que não dava nem tempo de pensar. Foram cinco anos de guerra pela sobrevivência privada no país.

Como o senhor conseguiu os recursos para construir o primeiro shopping?

Almeida Junior —
Crédito junto aos fornecedores. Não adianta ter dinheiro ou crédito com o banco se você não tem uma histórica bacana para trás. Então a gente começou a obra em parceria com nossos fornecedores. O financiamento que eu tinha só liberava a primeira parcela após 45% do shopping pronto. Então os primeiros recursos foram de capital próprio e com ajuda dos nosso parceiros. Foi tudo muito difícil. Tive N sócios à época, que depois comprei a participação de todos. Mas o início é difícil sempre. Você tem que acreditar na sua ideia, se blindar o máximo possível, ser inovador. Nosso primeiro shopping foi o Neumarkt em Blumenau, uma cidade extremamente tradicional, com uma cultura alemã forte e com um comércio fortíssimo de rua. Em um primeiro momento, parecia que estava agredindo os lojistas locais. Então a gente teve que fazer com que eles acreditassem. Trazer lojas de fora, fazer com que elas acreditassem na gente e que ali estava um mercado consumidor.

Deu certo?

Almeida Junior —
Foi uma luta enorme, mas com um resultado muito positivo. A partir das experiências a gente cresce, sejam elas positivas ou negativas. O que não pode é repetir o erro. Procuramos evoluir a partir daí. Pouco após a inauguração nos mudamos para São Paulo, em 1993. Ali, vários horizontes se abriram. Novas oportunidades, até na forma de enxergar, por você estar em um mercado mais competitivo. Aí fizemos um shopping no interior de São Paulo, em Ribeirão Preto. Fomos aprimorando nossa gestão. Começamos a construção do Shopping Balneário. Vendemos o shopping de Ribeirão. Lá eu costumo dizer que aprendi como não se deve fazer. Fizemos um shopping hipermoderno, com cinco andares, quatro de subsolo em vagas de garagem, em uma região supercentral e bacana, mas em uma cidade com cultura complicada de consumo. Faltou aquele ponto que eu falei no início. De você fazer o shopping com a cara da cidade, com a cultura da cidade. Não adianta fazer aquilo que é bom para você.

O que deu errado?

Almeida Junior —
Ali aprendemos que a forma como montamos ele não foi adequada. Mas vendemos até bem o shopping de Ribeirão Preto. Isso foi em 2007. A partir dali decidimos que o foco da companhia deveria estar totalmente em Santa Catarina. e blindar o Estado. De 2008 para cá, crescemos em média 27,5% ao ano. Foi uma loucura. Fizemos um shopping atrás do outro. Em investimentos fortíssimos e que, para nós, se demonstrou absolutamente certo. Conseguimos ter referências fortes em cada região e isso cria uma eficiência muito grande junto aos nossos mais de 1500 lojistas. O nosso share já está passando de 60% aqui em Santa Catarina.

Por que escolher Santa Catarina?

Almeida Junior —
Meus concorrentes cresceram no país como um todo. Mas o Brasil é um país com vários países dentro. E Santa Catarina é um Estado a parte, com índices sociais e econômicos invejáveis. Então nós não estamos vivendo o problema de ter competidores logo à porta, que é o grande problema da indústria de shoppings. Ter um outros a 500 metros do seu com o mesmo tamanho. Hoje isso acontece em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Porto Alegre. Então existem dois problemas para as empresas desses locais: a queda do consumo e a proximidade do competidor. Nossa estratégia acabou se mostrando certa.

Os investimento de 2015 estão garantidos. Já tem investimentos para 2016 previstos ou deve esperar passar esse momento mais complicado?

Almeida Junior —
A Almeida Junior cresce em 2015 32%. Por quê? Por adicionarmos aí a expansão do Balneário Shopping e um crescimento de vendas nas lojas. No ano que vem, a empresa cresce 33%. Por quê? Porque vamos inaugurar o Nações Shopping no mês de abril e teremos dentro da carteira mais 200 lojas no faturamento da empresa. Então para 2016 nossa estratégia é investir em sistemas e mais ainda em processos, para criar um nível de eficiência maior. Aplicar muito na central de serviços, para reduzir custos dos lojistas e dos nossos condomínios. E já iniciarmos os projetos de Chapecó, que é o próximo mercado em que vamos entrar, com inauguração provavelmente em 2018. A agenda está cheia. Agora temos que fazer mais com menos. Temos já em curso o projeto eficiência 2016. E ele termina em outubro do ano que vem. É uma forma de otimizar ainda mais essa massa crítica que a gente conquistou em Santa Catarina ao longo do tempo.

De onde veio a ideia de mudar de área entre as décadas de 80 e 90?

Almeida Junior —
Foram as instabilidades políticas, os planos econômicos. A dificuldade que a gente sentia na relação do tomador do crédito com o banco. A partir de 85, quando começamos a incorporar, e a gente contratava financiamentos com os bancos a um índice e, seis meses depois, esses índices mudavam. Nosso cliente comprar apartamento com um índice e o governo descasava o índice da dívida com o da venda. Muita instabilidade. Era uma verdadeira bagunça de gestão. Bagunça política e econômica. Muitas empresas quebraram. A gente conseguiu concluir nossos projetos e eu resolvi então sair do setor da construção civil e investir em um setor de renda. Procurei me preparar para isso. Fui para fora fazer cursos, para entender bem o racional e como funcionava a indústria dos shopping centers. Realmente me apaixonei. Era difícil e eu sabia. Uma coisa é você fazer um prédio e vender. Outra é fazer um shopping e alugar. O tamanho do risco é muito maior. Mas eu sabia que era o caminho que eu precisava seguir.

Acha que algum dia vai precisar mudar novamente de área? As vendas da internet estão crescendo...

Almeida Junior —
Não. Nossa empresa está há 24 anos em São Paulo. Temos um network grande com vários amigos. A gente recebe convites constantes para participar de projetos de diversos tipos de atividade. Mas um dos segredos do sucesso para mim é o foco. Não sair do core business, fazer sempre melhor o que você está fazendo. Nenhum empresa cresce adequadamente, na minha visão, se ela faz várias coisas. Quem faz muito ao mesmo tempo, não faz nada bem. É assim que a gente pensa. Então esse é nosso negócio e não vamos sair dele.

Pela primeira vez em mais de uma década o consumo das famílias deve cair. Isso preocupa o grupo?

Almeida Junior —
O Brasil, neste momento, é um transatlântico enorme, sem tripulação, em um mar revolto, com seus passageiros aflitos. Ponto. Nós sabemos que a tripulação nova chega, que o mar vai ficar calmo e os passageiros vão ficar felizes. O transatlântico não vai afundar. Então, em suma, não vai ser a gestão pública horrorosa que nós estamos vivendo que vai comprometer a sétima maior economia do mundo. O mal nunca ganha do bem, ele dá trabalho. Essa gestão desastrada, que depreciou os ativos brasileiros, e que está trazendo problemas macroeconômicos sérios ela vai embora, em algum momento. Eu acredito que em um curto prazo de tempo. Do jeito que a coisa está, a gente vendo deteriorar todo dia, o governo se segurando da forma que pode, não tem como se aguentar porque não existe sustentabilidade. O governo está colhendo o que plantou. Infelizmente somos nós que estamos pagando a conta. Mas o Brasil vai dar a volta muito rápido. É uma economia muito forte. O mundo acredita demais no Brasil. E a Lava-Jato é uma guerra moral. Então estamos vivendo o que muitos grandes países viveram no passado, alguns até em um passado recente. O Brasil nunca tinha passado por uma guerra política e moral. Estamos agora. E ela vai trazer grandes benefícios para nós e para nossos netos. Eu confesso que me sinto até feliz por estar vivendo esse momento, que é algo que o país precisava. Existem várias "fotografias" do que pode ocorrer nos próximos meses.. Eu eu acredito que todas elas são positivas para o Brasil. As crises historicamente são cíclicas. Nós estamos vivendo uma crise que ela não é por conta da base da economia brasileira, ou por um Tsunami, ou por problemas religiosos. O Brasil é um país abençoado em todos os sentidos. A nova tripulação que assumir vai querer se manter e, para isso, não vai cometer os mesmo erros dos que aí estão.

Nesses momentos de crise, os valores são mais ou menos importantes?

Almeida Junior —
São mais importantes. É nesses momentos que você tem que deixar claro para o seu time que os valores são imexíveis. São preponderantes para a continuidade da empresa. Valor não de muda. O que você pode mudar é a estratégia.

Acredita que vai melhorar quando?

Almeida Junior —
A capacidade que a gente tem para acertar a casa é maior que as outras economias. Os Estados Unidos, entre aspas, "quebrou" em 2009. Levou cinco anos para e recuperar. É um mamute, um país exemplo para o Brasil . Mas uma economia muito grande e difícil de se movimentar, também com uma cultura diferente. Nosso país tem uma capacidade de se reinventar e ser aderente a um propósito positivo muito rápida. Então eu sou otimista. Muito. Hoje os ativos brasileiros estão hiperbaratos, o que é muito ruim. Está cheio de gringo comprando ativos no Brasil. É o que mais se vê em São Paulo, atrás dos empresários endividados, para comprar as companhias brasileiras. Porque sabem o que virá em seguida. Então meu recado é que cada um mantenha sua empresa, porque é difícil construir uma empresa. O dinheiro... Depois que se venda, o empreendedor fica triste. Tenho vários amigos que entraram em depressão, depois de um primeiro momento de lua de mel, com viagens e mais viagens. Mas chega um momento que o celular não toca mais. Só liga o corretor para tentar vender apartamento. Pessoal de banco para tirar um para colocar em outro. E, quem tem o DNA de empreender, o que mais quer é ver o filho nascer, agregar valor, construir e se desenvolver. Isso faz com que as pessoas vivam com energia e morram com mais de 100 anos.

Nunca pensou em vender a empresa?

Almeida Junior —
Eu já tive várias oportunidades de ter vendido a empresa. Mas uma em especial cheguei a ter como sócio a maior companhia do setor no mundo. Comprou 50% da Almeida Junior e ofereceu comprar ou outros 50%. Aí eu fui e comprei aquela metade de volta. Em nenhum momento eu cogitei, por dinheiro nenhum.

Por que essa compra de volta?

Almeida Junior —
Porque houve uma mudança de estratégia deles. Tínhamos uma agenda comum, razão de ser uma sociedade 50-50. Nessas, não pode ter posições contrárias porque, se um não concordar, nada vai para a frente. E nós tínhamos um plano de negócios. Então até nós assinarmos a negociação teve todo um planejamento prévio de comum acordo. E esse planejamento prévio, em determinado momento, a companhia global entendeu que não valia mais. Ok. Então que façam a mudança em outros mercados aonde já são líderes e não aqui, porque aqui era uma sociedade. Mas eles queriam fazer aqui e nós não concordamos. Ou eles compravam nossa parte ou nós a deles. Acabamos comprando. Mas não teve briga, nem discussão, nem nada. Foi uma experiência fantástica que a gente teve. Eles também tiveram a oportunidade de conhecer o mercado brasileiro. E nós de conhecermos como funciona o mundo global do nosso setor. Foi um grande aprendizado, e o que você aprende ninguém te tira.

Era interromper investimentos ou sair de Santa Catarina?

Almeida Junior —
Não, o projeto não era sair de Santa Catarina no início, era crescer no Brasil. Mas a estratégia global deles mudou para vender todos os shoppings do mundo abaixo de 70 mil metros de ABL (área-bruta locável). Só que todos os shoppings da Almeida Junior tem menos. A média do Brasil é de 32 mil metros, e a nossa é até maior. Eu não concordei porque entendo que esses são os tamanhos que funcionam. Se nós tivesses vendido, o projeto era vender os shoppings e fazer dois "únicos" no país, em São Paulo e no Rio de Janeiro. Iconic Malls, com 120-130 mil metros de ABL, tamanhos que eles têm em Londres e outros mercados. Ainda bem que eu não concordei. Porque, seu eu tivesse concordado, imagina como estaríamos hoje com dois mamutes no mercado da forma como está hoje o Brasil. Foi super assertivo. Falei com eles semana passado e disseram que foi ótimo o acordo de termos comprado de volta porque o Brasil não permite hoje, na atual conjuntura, investimentos dessa natureza.

DIÁRIO CATARINENSE
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