Gestão de Valor: Maior empresa catarinense quer ser cada vez mais internacional Edu Cavalcanti/Especial

Evandro Hister é o diretor responsável pelos negócios da BRF em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul 

Foto: Edu Cavalcanti / Especial

Com um faturamento de R$ 29 bilhões, a BRF é a maior empresa de Santa Catarina, posição atestada pelo ranking as 500 maiores do Sul. É, ao mesmo tempo, uma das maiores do país, resultado da fusão de duas outras empresas muito conhecidas dos catarinenses, a Perdigão e a Sadia.

Para falar sobre os projetos da empresa para o Estado e também do processo de internacionalização da companhia, a reportagem conversou com o diretor regional Sul da BRF, Evandro Hister, responsável pelos negócios em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, em entrevista realizada na fábrica da empresa em Chapecó, no Oeste de Santa Catarina. Os planos para o futuro prometem modernizações nas seis fábricas presentes por aqui, além da construção de novas unidades da empresa eu outras partes do mundo.

A BRF foi provavelmente a empresa que mais foi impactada pela crise de 2008 no Brasil, ao surgir da fusão das catarinenses Perdigão e Sadia. Como a companhia enfrenta hoje a atual crise?

Evandro Hister — O cenário econômico brasileiro ele não é dos mais favoráveis, mas a nossa empresa, neste momento, não está sendo afetada pela crise. Ela é muito consistente, tem seus valores, tem seus propósitos e ela está em um caminho de construção. Nós estamos indo um pouco ao contrário do que a maioria das empresas no Brasil estão fazendo. Nós continuamos contratando. Continuamos investindo pesado em modernizar as nossas plantas. Porque a gente acredita no Brasil e a gente acredita no rumo que a nossa companhia plantou, semeou e que a gente vai colher os frutos lá na frente.

O ambiente de negócios está mais estável ou menos estável do que com a crise financeira de 2008?

Hister — Eu acredito, sim, que ele está mais estável. E a gente conseguiu construir uma empresa muito forte com a fusão que aconteceu após 2008. Hoje nossa companhia é estável e em franco crescimento na exploração de novos mercados mundo afora. Mesmo em um momento complicado, a gente continua contratando e vai investir R$ 1,85 bilhão no Brasil neste ano em modernização dos nossos processos e em aumento de capacidade das nossas linhas. Temos um plano de crescimento traçado e a gente continua firme nele. Não desviamos. E anunciamos há algumas semanas atrás uma nova planta no Rio de Janeiro, para atender o mercado local. A gente acredita no Brasil.

A empresa teve que fazer reestruturações e demitir funcionários para enfrentar 2015?

Hister — Nós estamos indo contra essa corrente. A empresa não demitiu funcionários. A gente continua aumentando nosso volume de produção. Mas houveram reestruturações, sim. Nós tivemos duas fases. Uma no suply, no processo produtivo das operações, e a outra na estrutura de mercados. No início de 2015 foram criados cinco GMs, que a gente chama de General Managers, e estão divididos em locais diferentes no mundo afora, aonde o Brasil é um desses locais e pega a Argentina e o Mercosul. Pega o Oriente Médio e África, com outro general manager, pega Europa e Eurásia. E pega a Ásia por si só. Então são pessoas que tem a função de conduzir os negócios da companhia nesses lugares. 

Um desses mercados visados é levar a carne suína catarinense para a Coréia do Sul?

Hister — Sim. Faz parte. Mas aí é uma estratégia muito da companhia, da diretoria executiva, que define quais são os mercados prioritários e como a gente vai trabalhar essa busca por eles. Então eu não tenho informações mais claras de quais os principais países, mas sim de que forma a gente vai chegar lá, falando em 2020 e 2022. A gente já está presente em todos os continentes. A gente já exporta para mais de 120 países e a gente quer chegar cada vez mais longe. Acreditamos que nossos produtos tem um grande potencial para chegar em todos lugares do mundo. Boa parte sai hoje pelos portos de Itajaí e Navegantes. Tem uma parte que sai pelos portos de Santos e Rio Grande, mas a base forte nossa de exportação é via Santa Catarina.

Em relação a produtos exportados, o que é o principal negócio da BRF hoje que chega aos outros países?

Hister — Nós temos vários tipos de produtos. A carne de frango é hoje a mais exportada pela BRF. Mas também temos a parte de carne de peru, muito forte para Europa e Chile. A parte de carne suína, que vai muito para a Rússia, um grande comprador. E a gente exporta muita carne processada para a Europa. Depende muito do país, o Japão, por exemplo, compra basicamente coxa e sobrecoxa desossada de frango. No peito de frango, o grande cliente nosso é a Europa. Mas quem puxa a frente das exportações hoje é o frango. 

A abertura do mercado japonês tinha grande expectativa para o aumento das vendas de carne suína. Isso já impactou nas exportações, nesse resultado financeiro?

Hister — Nós estamos em fase de construção disso com o país. Como tudo isso é recente, a gente está definindo que tipo de produtos que eles querem, definindo os padrões dos cortes. Mas a gente acredita, sim, que no médio prazo isso possa ser uma alavanca considerável para a companhia. No momento, isso ainda não está consolidado. 

Não se chegou àqueles números então? A expectativa era até construir uma fábrica para atender o mercado japonês. 

Hister — Não. Mas nós temos uma planta que atende todos os requisitos que os japoneses querem e fica aqui em Santa Catarina, a de Campos Novos. Essa planta a gente começou no ano passado a produzir para eles, nessa parceria de exportação. A gente acredita numa evolução nos próximos meses e anos para a gente consolidar esse negócio.

Qual importância Santa Catarina tem nos negócios da BRF, agora uma multinacional?

Hister — Tem uma representatividade muito grande. Nós temos seis plantas produtoras localizadas no Estado. Onde a maioria das plantas possui habilitação para exportar para diferentes mercados, entre eles os mais exigentes. O Estado é muito importante para a empresa e ela responde isso investindo muito dinheiro na modernização, no treinamento das suas lideranças, valorizando toda a equipe que temos aqui. A empresa começou aqui. 

O Oeste de SC foi uma área pioneira, mas que agora sofre com limitações de infraestrutura. Como a empresa vê essas dificuldades?

Hister — Nós temos as dificuldades, sim, de rodovias. Mas como nós estamos próximos dos portos, nossas plantas não ficam tão distantes de Itajaí e Navegantes, a gente acaba não sentindo tanto essa falta de infraestrutura (como no caso da região Centro-Oeste do país). Com certeza, se tivesse algo diferente como alguns projetos já citados, de trem, por exemplo, poderia nos facilitar. Mas hoje a empresa não é impactada em função disso. Por exemplo, "se não acontecer a duplicação da BR-470 vai prejudicar o crescimento da BRF." Não. Não tem nada disso traçado.

Já se falou em algum momento em mudar a sede fiscal da BRF para outro Estado, algum maior como consumidor ou outra região emergente em aumento de produção, como o Centro-Oeste?

Hister — Que eu saiba, até onde eu participei das negociações e dessas conversas, isso nunca veio para a mesa. Não existe nenhum movimento nesse sentido. Tanto que a nossa sede de centro de serviços é em Itajaí e não existe nenhum movimento contrário para tirar isso de Santa Catarina.

É uma responsabilidade ser a maior empresa de Santa Catarina? E como tem que ser trabalhada a gestão e os valores empresariais para conseguir manter essa posição?

Hister — É uma grande responsabilidade, mas eu vejo com bons olhos. Nossa empresa tem mais de 80 anos. Ela tem uma grande história no Brasil e fora do país. A BRF tem as suas marcas, Perdigão e Sadia, reconhecidas mundialmente. A Sadia é a marca mais valiosa no Brasil hoje (entre as empresas de alimentos; fica em quinto no ranking anual Brandz de 2015). Então isso traz muito orgulho para quem trabalha na companhia. E, pelo fato de ela ser a maior, aumenta nossa responsabilidade. Temos cerca de 23 mil colaboradores no Estado e a gente precisa cuidar dessas pessoas porque o resultado da companhia é sustentado por elas. Por isso, no nosso foco, na nossa mandala, o mais importante são as pessoas.

E como é essa relação com as pessoas que compõem a empresa? 

Hister — Nossa empresa preza muito pela meritocracia. Ela está implantada em toda a companhia, não só nas diretorias e nas gerências. Quando uma equipe cumpre o primeiro atributo, a qualidade, e consegue melhorar sua performance, ele consegue ganhar mais fazendo isso. Ela existe hoje em todos os níveis, desde o CEO até o chão de fábrica. Você define uma certa área, são dados desafios para esse grupo e, se ele cumpriu, acontece um up no salário desses colaboradores. 

Como foi unificar a cultura empresarial de duas gigantes e como a BRF pensa em trabalhar a essa construção daqui para frente?

Hister — A empresa passou por uma grande transformação e, desde a fusão, a BRF passou a construir a nova cultura, o que ficou definido como Viva BRF. Ele significa viver intensamente a companhia que você trabalha. São sete atributos que nos norteiam hoje a construção da nova cultura (ver valores da empresa). Isso que nos direciona para onde a gente vai, para não termos diferença de entendimentos nas pessoas. Não é fácil, mas acredito que hoje isso está enraizado para nossos quase 100 mil colaboradores.

Por que a decisão de ter uma fábrica em Abu Dhabi, nos Emirados Árabes? 

Hister — Nós temos um plano de crescimento que passa pela internacionalização da empresa. Chegamos a mais de uma centena de países, mas nossa produção é basicamente local. Temos algumas fábricas fora do Brasil, como na Argentina, na Irlanda, Inglaterra e construímos uma planta em Abu Dhabi porque a gente quer ser uma empresa também de produção internacional. Não somente que nossos produtos cheguem a esses países, mas ter produção nesses lugares estratégicos para a companhia.

Essa produção já é relevante hoje em escala?

Hister — Não, ela não é muito relevante. O nosso grande volume hoje, eu diria cerca de 90%, é dentro do Brasil. Essa busca passa pelos nossos general managers, verem o quanto é importante ter produção local para consolidação da empresa naquelas regiões. Então hoje a gente não tem definido assim, " gente vai construir dez plantas fora do Brasil." Mas a gente vai, sim, ter 20%, 30% do nosso volume de produção fora do país. Os estudos já estão acontecendo para ver em quais locais isso é mais viável. 


THIAGO SANTAELLA
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